Beginnen Sie an der richtigen Stelle, um Veränderungen zu bewirken
Mo., 18. Juli 2022 | Bangkok
Bangkok — In meinem Newsfeed wurde mir kürzlich ein Artikel angezeigt, den ich vor einigen Jahren zum ersten Mal gelesen hatte. Das erneute Lesen erinnerte mich daran, dass trotz der vielen Veränderungen in letzter Zeit so vieles gleich geblieben ist.
In dem Artikel ging es um eine globale Transformationsstudie von KPMG aus dem Jahr 2016, die ergab, dass 96% der Unternehmen vor einer Transformation stehen. Leider gaben nur 47% der Führungskräfte und Eigentümer dieser Organisationen an, dass sie sich von diesen Transformationsprogrammen einen Nutzen versprechen.
Ich bin nicht nur wegen der Verschwendung oder der suboptimalen Nutzung von Investitionen traurig, sondern auch, weil wir in einer Welt leben, in der 53% der Unternehmen damit rechnen, mit diesem Misserfolg leben zu müssen. Trotz des zunehmenden Optimismus für das Jahr 2022 und der wachsenden Einsicht, dass alle Unternehmen die Dinge anders angehen müssen, sehe ich immer noch, dass viele Unternehmen Entwicklungsressourcen für die Symptome und nicht für die Ursache ausgeben.
Wir alle haben schon einmal gehört, dass man ein Unternehmen erst dann verändern kann, wenn man seine Kultur verändert hat, aber Initiativen zur Veränderung der Kultur führen selten zu den erwarteten oder gewünschten Ergebnissen. Sie scheitern, weil sie den Menschen nicht in den Mittelpunkt stellen und sich nicht überlegen, wie die Mitarbeiter die Dinge sehen oder warum eine Veränderung notwendig ist.
Heute müssen wir uns darauf konzentrieren, die Menschen dazu zu bringen, “anders zu sein” und anders zu denken, wenn wir von ihnen erwarten, dass sie Dinge anders machen. Dies wirft einige Fragen auf, die jede Führungskraft und jeder Unternehmensinhaber seinen Entwicklungsleitern stellen sollte:
* Was hat sich in unseren Entwicklungsbemühungen in den letzten zwei Jahren geändert? Wie geben wir unser Geld anders aus?
* Wie schaffen wir Entwicklungserfahrungen, die sowohl den Bedürfnissen der Organisation als auch den Lernbedürfnissen unserer Mitarbeiter gerecht werden?
* Wie entwickeln wir die Weltanschauung unserer Mitarbeiter, damit sie die Notwendigkeit erkennen und motiviert sind, die neuen Praktiken zu übernehmen und die neuen Fähigkeiten zu entwickeln, die wir brauchen?
Ich glaube, wir brauchen ein tieferes Verständnis dafür, warum wir unsere Mitarbeiter in Zukunft entwickeln müssen, und dann auch wie. Wir müssen die neuen Ergebnisse verstehen, die wir im Verhalten oder in der Handlung sehen wollen. Dann müssen wir wissen, wie die Mitarbeiter die Entwicklungsansätze, die das “Warum” der Organisation beantworten, nutzen (und annehmen) wollen.
Kehren wir zu dem Beispiel der Schaffung von Veränderungen zurück. Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeiter verantwortungsbewusster oder proaktiver handeln, müssen wir eine Entwicklung entwerfen, die ihr Denken über diese Ziele verändert. Wir wollen nicht, dass die Mitarbeiter um der Zusammenarbeit willen zusammenarbeiten. Wir wollen, dass sie zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Dinge von Anfang bis Ende, schneller und reibungsloser, rechtzeitig und vollständig erledigt werden.
Es hat keinen Sinn, den Menschen technische Fähigkeiten zur Zusammenarbeit beizubringen, solange sie nicht die Notwendigkeit der Zusammenarbeit und die gemeinsamen Ziele anders sehen. Wir müssen ihnen helfen, die Ziele und die Situation der Menschen, mit denen sie arbeiten oder denen sie dienen, anders zu sehen, wie sie helfen und wie sie Probleme schaffen. Dann müssen wir das Format und das Umfeld verstehen, in dem das erforderliche Lernen stattfinden kann.
Wir müssen auch die Floskeln weglassen, denn niemand hat die Zeit, zwei Tage am Stück in einer Klasse zu sitzen. Wir müssen akzeptieren, dass unsere Mitarbeiter gestresst und beschäftigt sind und sich Sorgen um ihre Gesundheit und Zukunft machen. Sie werden sich nicht auf die neuen Lerninhalte einlassen, wenn diese auf eine Weise vermittelt werden, für die sie keine Zeit und Aufmerksamkeit aufbringen können.
Wir müssen den Menschen mehr in den Mittelpunkt stellen. Viele Unternehmens- und Lernleiter erklären das Warum (für das Unternehmen und den Einzelnen). Personalverantwortliche und Ausbilder erzählen vielleicht sogar Erfolgsgeschichten, um die Vorteile zu verkaufen. Aber nichts von alledem weckt die notwendigen Emotionen, um Menschen mit Lernen und Veränderung zu verbinden.
Wie setzen wir Ressourcen ein, um unsere Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihre Wahrnehmungen und Handlungen zu hinterfragen und neue Wege zu finden, die sie schnell umsetzen können? Wann haben Sie das letzte Mal Fachwissen in einem Bereich erworben, der Ihnen völlig gleichgültig war?
Und schließlich: Lassen Sie sie gemeinsam lernen. Wie können wir ihnen helfen, gemeinsam einen Sinn zu finden und Weisheiten und praktische Erfahrungen aus der Erprobung neuer Ansätze weiterzugeben? Sie werden zuhören und an die Vorteile des Neuen glauben, wenn sie es von Menschen hören, die sie kennen und denen sie vertrauen, und nicht von Führungskräften oder redenden Köpfen.
Eine meiner stärksten und befähigendsten Lernerfahrungen war sehr inhaltsarm, ermöglichte es mir und meinen Lernkollegen jedoch, unsere Anwendungen und Geschichten zu erforschen und daraus zu lernen. Dieses Maß an Personalisierung ist wichtig, um Veränderungen zu bewirken und zu unterstützen.
In meinem Fall veränderte sich meine Denkweise und meine Herangehensweise an andere Menschen, und ich sah, wie sich die Denk- und Handlungsweisen meiner Mitarbeiter veränderten. Es war sehr wirkungsvoll, weil wir unser Lernen als Gemeinschaft weiterentwickelt haben und einen sicheren Raum hatten, um Hilfe zu bekommen, Fragen zu stellen und zu üben.
Arinya Talerngsri ist Chief Capability Officer und Geschäftsführerin bei SEAC - Southeast Asia's Lifelong Learning Center. Sie kann per E-Mail erreicht werden unter arinya_t@seasiacenter.com oder https://www.linkedin.com/in/ar.... Sprechen Sie mit uns darüber, wie SEAC Ihr Unternehmen in Zeiten der Unsicherheit unterstützen kann: https://forms.gle/wf8upGdmwprx...
