Beginnen Sie an der richtigen Stelle, um Veränderungen zu bewirken

Beginnen sie an der richtigen stelle um veraenderungen zu bewirken 71dc430d

Mo., 18. Juli 2022 | Bangkok

Bangkok — In meinem News­feed wurde mir kür­zlich ein Artikel angezeigt, den ich vor eini­gen Jahren zum ersten Mal gele­sen hat­te. Das erneute Lesen erin­nerte mich daran, dass trotz der vie­len Verän­derun­gen in let­zter Zeit so vieles gle­ich geblieben ist.

In dem Artikel ging es um eine glob­ale Trans­for­ma­tion­sstudie von KPMG aus dem Jahr 2016, die ergab, dass 96% der Unternehmen vor ein­er Trans­for­ma­tion ste­hen. Lei­der gaben nur 47% der Führungskräfte und Eigen­tümer dieser Organ­i­sa­tio­nen an, dass sie sich von diesen Trans­for­ma­tion­spro­gram­men einen Nutzen versprechen.

Ich bin nicht nur wegen der Ver­schwen­dung oder der sub­op­ti­malen Nutzung von Investi­tio­nen trau­rig, son­dern auch, weil wir in ein­er Welt leben, in der 53% der Unternehmen damit rech­nen, mit diesem Mis­ser­folg leben zu müssen. Trotz des zunehmenden Opti­mis­mus für das Jahr 2022 und der wach­senden Ein­sicht, dass alle Unternehmen die Dinge anders ange­hen müssen, sehe ich immer noch, dass viele Unternehmen Entwick­lungsres­sourcen für die Symp­tome und nicht für die Ursache ausgeben.

Wir alle haben schon ein­mal gehört, dass man ein Unternehmen erst dann verän­dern kann, wenn man seine Kul­tur verän­dert hat, aber Ini­tia­tiv­en zur Verän­derung der Kul­tur führen sel­ten zu den erwarteten oder gewün­scht­en Ergeb­nis­sen. Sie scheit­ern, weil sie den Men­schen nicht in den Mit­telpunkt stellen und sich nicht über­legen, wie die Mitar­beit­er die Dinge sehen oder warum eine Verän­derung notwendig ist.

Heute müssen wir uns darauf konzen­tri­eren, die Men­schen dazu zu brin­gen, anders zu sein” und anders zu denken, wenn wir von ihnen erwarten, dass sie Dinge anders machen. Dies wirft einige Fra­gen auf, die jede Führungskraft und jed­er Unternehmensin­hab­er seinen Entwick­lungsleit­ern stellen sollte:

* Was hat sich in unseren Entwick­lungs­be­mühun­gen in den let­zten zwei Jahren geän­dert? Wie geben wir unser Geld anders aus?

* Wie schaf­fen wir Entwick­lungser­fahrun­gen, die sowohl den Bedürfnis­sen der Organ­i­sa­tion als auch den Lernbedürfnis­sen unser­er Mitar­beit­er gerecht werden?

* Wie entwick­eln wir die Weltan­schau­ung unser­er Mitar­beit­er, damit sie die Notwendigkeit erken­nen und motiviert sind, die neuen Prak­tiken zu übernehmen und die neuen Fähigkeit­en zu entwick­eln, die wir brauchen?

Ich glaube, wir brauchen ein tief­eres Ver­ständ­nis dafür, warum wir unsere Mitar­beit­er in Zukun­ft entwick­eln müssen, und dann auch wie. Wir müssen die neuen Ergeb­nisse ver­ste­hen, die wir im Ver­hal­ten oder in der Hand­lung sehen wollen. Dann müssen wir wis­sen, wie die Mitar­beit­er die Entwick­lungsan­sätze, die das Warum” der Organ­i­sa­tion beant­worten, nutzen (und annehmen) wollen.

Kehren wir zu dem Beispiel der Schaf­fung von Verän­derun­gen zurück. Wenn wir wollen, dass unsere Mitar­beit­er ver­ant­wor­tungs­be­wusster oder proak­tiv­er han­deln, müssen wir eine Entwick­lung entwer­fen, die ihr Denken über diese Ziele verän­dert. Wir wollen nicht, dass die Mitar­beit­er um der Zusam­me­nar­beit willen zusam­me­nar­beit­en. Wir wollen, dass sie zusam­me­nar­beit­en, um sicherzustellen, dass die Dinge von Anfang bis Ende, schneller und rei­bungslos­er, rechtzeit­ig und voll­ständig erledigt werden.

Es hat keinen Sinn, den Men­schen tech­nis­che Fähigkeit­en zur Zusam­me­nar­beit beizubrin­gen, solange sie nicht die Notwendigkeit der Zusam­me­nar­beit und die gemein­samen Ziele anders sehen. Wir müssen ihnen helfen, die Ziele und die Sit­u­a­tion der Men­schen, mit denen sie arbeit­en oder denen sie dienen, anders zu sehen, wie sie helfen und wie sie Prob­leme schaf­fen. Dann müssen wir das For­mat und das Umfeld ver­ste­hen, in dem das erforder­liche Ler­nen stat­tfind­en kann.

Wir müssen auch die Floskeln weglassen, denn nie­mand hat die Zeit, zwei Tage am Stück in ein­er Klasse zu sitzen. Wir müssen akzep­tieren, dass unsere Mitar­beit­er gestresst und beschäftigt sind und sich Sor­gen um ihre Gesund­heit und Zukun­ft machen. Sie wer­den sich nicht auf die neuen Lern­in­halte ein­lassen, wenn diese auf eine Weise ver­mit­telt wer­den, für die sie keine Zeit und Aufmerk­samkeit auf­brin­gen können.

Wir müssen den Men­schen mehr in den Mit­telpunkt stellen. Viele Unternehmens- und Lern­leit­er erk­lären das Warum (für das Unternehmen und den Einzel­nen). Per­son­alver­ant­wortliche und Aus­bilder erzählen vielle­icht sog­ar Erfol­gs­geschicht­en, um die Vorteile zu verkaufen. Aber nichts von alle­dem weckt die notwendi­gen Emo­tio­nen, um Men­schen mit Ler­nen und Verän­derung zu verbinden.

Wie set­zen wir Ressourcen ein, um unsere Mitar­beit­er dabei zu unter­stützen, ihre Wahrnehmungen und Hand­lun­gen zu hin­ter­fra­gen und neue Wege zu find­en, die sie schnell umset­zen kön­nen? Wann haben Sie das let­zte Mal Fach­wis­sen in einem Bere­ich erwor­ben, der Ihnen völ­lig gle­ichgültig war?

Und schließlich: Lassen Sie sie gemeinsam lernen. Wie können wir ihnen helfen, gemeinsam einen Sinn zu finden und Weisheiten und praktische Erfahrungen aus der Erprobung neuer Ansätze weiterzugeben? Sie werden zuhören und an die Vorteile des Neuen glauben, wenn sie es von Menschen hören, die sie kennen und denen sie vertrauen, und nicht von Führungskräften oder redenden Köpfen.

Eine meiner stärksten und befähigendsten Lernerfahrungen war sehr inhaltsarm, ermöglichte es mir und meinen Lernkollegen jedoch, unsere Anwendungen und Geschichten zu erforschen und daraus zu lernen. Dieses Maß an Personalisierung ist wichtig, um Veränderungen zu bewirken und zu unterstützen.

In meinem Fall veränderte sich meine Denkweise und meine Herangehensweise an andere Menschen, und ich sah, wie sich die Denk- und Handlungsweisen meiner Mitarbeiter veränderten. Es war sehr wirkungsvoll, weil wir unser Lernen als Gemeinschaft weiterentwickelt haben und einen sicheren Raum hatten, um Hilfe zu bekommen, Fragen zu stellen und zu üben.

Arinya Talerngsri ist Chief Capability Officer und Geschäftsführerin bei SEAC - Southeast Asia's Lifelong Learning Center. Sie kann per E-Mail erreicht werden unter arinya_t@seasiacenter.com oder https://www.linkedin.com/in/ar.... Sprechen Sie mit uns darüber, wie SEAC Ihr Unternehmen in Zeiten der Unsicherheit unterstützen kann: https://forms.gle/wf8upGdmwprx...

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Quelle: bangkokpost.com

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